MENADŻER DO SPRAW PRZYPADKU W PRACY ŚRODOWISKOWEJ
KIM JEST MENEDŻER DS. PRZYPADKU?
Koordynatora/Menedżera ds. przypadku powołuje się kiedy potrzeby danej osoby są złożone i wymagają więcej niż jednego profesjonalisty.
Menedżer ds. przypadku jest swoistym przewodnikiem, przyjacielem i partnerem pomagającym klientowi przejść przez proces terapii, w którym poszczególne problemy i ich rozwiązania nakładają się na siebie, są wzajemnie powiązane. Razem z klientem planuje krok po kroku proces przywracania samodzielności życiowej. Tak intensywna współpraca wymaga przede wszystkim zdolności w zakresie mediacji, monitorowania i ewaluacji innych świadczeń wymaganych przez klienta. W zakresie obowiązków menedżerów ds. przypadku znajduje się także pomoc w organizowaniu codziennego rozkładu zajęć (w przypadku gdy klient korzysta z usług większej liczby instytucji) oraz prowadzenie indywidualnych konsultacji. Celem pracy menedżera jest zapewnienie klientowi warunków i narzędzi do prowadzenia samodzielnego życia w jego naturalnym otoczeniu.
Menedżerem ds. przypadku może zostać jakikolwiek specjalista, a wybór określonej osoby będzie zależał wyłącznie od aktualnie stwierdzonych u klienta potrzeb, instytucji z którymi przyjdzie mu pracować i planu terapii.
Menedżer pracuje z innymi członkami inter- dyscyplinarnego zespołu nad ewaluacją nadchodzących informacji oraz określa na ich podstawie dalsze działania. Jego rolą jest ułatwienie działań (zapewnienie narzędzi i środków) zespołu w ramach procesu ewaluacji tak, aby uzyskać pożądane wyniki, które pozwolą na sformułowanie indywidualnego planu terapii dla określonego klienta.
CO ON/ONA ROBI?
Menedżer ds. przypadku powinien koordynować proces powstawania planu terapii oraz aranżować spotkania we współpracy z innymi agencjami/ pracownikami/ podopiecznymi/ opiekunami. Jest kluczową osoba odpowiedzialną za stworzenie planu pracy socjalno-terapeutycznej. Ma za zadanie zarządzanie wszystkimi dostępnymi informacjami oraz ich organizowanie w ten sposób, aby były dokładne i dostępne dla wszystkich zaangażowanych stron. Po ukończeniu procesu tworzenia planu pracy socjalno-terapeutycznej, menedżer powinien delegować odpowiedzialność za poszczególne zdania do kompetentnych specjalistów, a sam zająć się koordynowaniem długoterminowych działań. Do jego zadań należy także, inicjowanie okresowych spotkań (chyba, że podjęto inne ustalenia).
Należy zdać sobie sprawę z faktu, iż proces oceny sytuacji nie ma charakteru linearnego, a w związku z czym, funkcja menedżera może zostać powołana na dowolnym etapie opieki socjalno-terapeutycznej. Wstępna analiza wykaże stopień złożoności danego przypadku, a co za tym idzie pozwoli na określenie potrzeby (lub jej braku) powołania menedżera. Analiza szczegółowa może zidentyfikować inne potrzeby oraz ich zakres, które doprowadzą do oceny specjalistycznej, znanej również jako analiza dogłębna.
Pytanie o potrzebę powołania menedżera pojawi się wyłącznie w przypadku zaangażowania w terapię większej liczby specjalistów i może być zadane przed lub po analizie szczegółowej.
Ocena specjalistyczna może wykazać istnienie szeregu obszarów potencjalnych trudności, z których każdy może wymagać indywidualnej analizy. W takim przypadku mamy do czynienia z szeroką analizą.
SZEROKA ANLIZA
Szeroka analiza obejmuje szczegółową ocenę wszystkich obszarów. Potrzeba jej zastosowania może się pojawić już podczas przeprowadzania analizy wstępnej, w czasie której stwierdzimy konieczność zaangażowania ze strony interdyscyplinarnego zespołu specjalistów wywodzących się z różnorodnych instytucji. Musi być prowadzona przy intensywnej współpracy i zaangażowaniu wszystkich stron.
Efektywna koordynacja terapii zakłada:
- skupienie się na potrzebach klienta
- zaangażowanie interdyscyplinarnego zespołu
- wzajemne zaufanie wszystkich stron
- pełne zrozumienie działań innych
- jasność odnośnie pełnionych funkcji i związanej z nimi odpowiedzialności
- zrozumienie procesu podejmowania decyzji, w tym koordynowania terapii.
Podstawowym składnikiem efektywnej współpracy są wspólne wartości i cel.
Podjęcie się roli menedżera oznacza zrozumienie istoty współpracy. Musimy wiedzieć jakie czynniki wpływają na zwiększenie jej efektywności, a jakie stwarzają bariery. Właściwe zrozumienie własnych wartości, przekonań i celów musi nastąpić przed podjęciem próby zrozumienia wartości i celów innych osób i organizacji.
Etapy rozwoju:
- zdobycie wiedzy na temat instytucji partnerskich
- poprawa komunikacji
- stworzenie systemu współpracy
- używanie wspólnych narzędzi współpracy
- stworzenie wspólnej kultury organizacji opieki.
Wspólna praca nad stworzeniem standardów współpracy pomiędzy instytucjami jest cechą charakterystyczną dzisiejszych czasów, w których mamy do czynienia z gwałtownym rozwojem systemów komunikacji zgodnych ze statutowymi wymaganiami organizacji oraz rozporządzeniem dotyczącym ochrony danych. Przepływ informacji jest ułatwiony dzięki najnowszym rozwiązaniom technologicznym.
Uczestnictwo w programach pilotażowych wzmacnia już istniejące obszary współpracy. Narzędzia komunikacji są standaryzowane tak, aby umożliwić specjalistom dzielenie się informacjami oraz budowanie zaufania do analiz i ocen przeprowadzanych przez innych. Wspólne warsztaty pozwalają na zrozumienie różnic istniejących pomiędzy specjalistami i organizacjami oraz na postrzeganie ich jako naszych silnych stron umożliwiających osiągnięcie wspólnego celu, jakim jest pomoc potrzebującym.
Stopnie współpracy Każdy z poniższych przykładów charakteryzuje różne stopnie partnerstwa.
- Separacja- organizacje i specjaliści pracują oddzielnie- zupełny brak współpracy.
- Łączność- budowanie nieformalnej komunikacji- początek rozwoju współpracy.
- Delegowanie jednostek- formowanie bliższych więzi- zaangażowanie w partnerskie przedsięwzięcia. Uświadomienie, że współpraca jest niezbędna do właściwej koordynacji całości działań, np. pracownicy socjalni w szpitalach.
- Ścisła współpraca- działania poszczególnych specjalistów lub instytucji wzajemnie się przenikają, nachodzą na siebie.
- Integracja- różne organizacje zaczynają pracować jako jedna lub tworzą system umożliwiający zintegrowane działania.
Rola menedżera ds. przypadku jest kluczowa we wszystkich wspólnych przedsięwzięciach i jako taka, potrzebuje dużej dozy elastyczności i zerwania z tradycyjnymi rolami przypisywanymi danym dyscyplinom. Zmiany będą potrzebne zarówno na poziomie jednostki, jak i na poziomie organizacji, kiedy to będziemy negocjować warunki współpracy, w czasie której kluczem do sukcesu jest efektywność przepływu informacji.
KIM JEST MENEDŻER DS. PRZYPADKU?
Koordynatora/Menedżera ds. przypadku powołuje się kiedy potrzeby danej osoby są złożone i wymagają więcej niż jednego profesjonalisty.
Menedżer ds. przypadku jest swoistym przewodnikiem, przyjacielem i partnerem pomagającym klientowi przejść przez proces terapii, w którym poszczególne problemy i ich rozwiązania nakładają się na siebie, są wzajemnie powiązane. Razem z klientem planuje krok po kroku proces przywracania samodzielności życiowej. Tak intensywna współpraca wymaga przede wszystkim zdolności w zakresie mediacji, monitorowania i ewaluacji innych świadczeń wymaganych przez klienta. W zakresie obowiązków menedżerów ds. przypadku znajduje się także pomoc w organizowaniu codziennego rozkładu zajęć (w przypadku gdy klient korzysta z usług większej liczby instytucji) oraz prowadzenie indywidualnych konsultacji. Celem pracy menedżera jest zapewnienie klientowi warunków i narzędzi do prowadzenia samodzielnego życia w jego naturalnym otoczeniu.
Menedżerem ds. przypadku może zostać jakikolwiek specjalista, a wybór określonej osoby będzie zależał wyłącznie od aktualnie stwierdzonych u klienta potrzeb, instytucji z którymi przyjdzie mu pracować i planu terapii.
Menedżer pracuje z innymi członkami inter- dyscyplinarnego zespołu nad ewaluacją nadchodzących informacji oraz określa na ich podstawie dalsze działania. Jego rolą jest ułatwienie działań (zapewnienie narzędzi i środków) zespołu w ramach procesu ewaluacji tak, aby uzyskać pożądane wyniki, które pozwolą na sformułowanie indywidualnego planu terapii dla określonego klienta.
CO ON/ONA ROBI?
Menedżer ds. przypadku powinien koordynować proces powstawania planu terapii oraz aranżować spotkania we współpracy z innymi agencjami/ pracownikami/ podopiecznymi/ opiekunami. Jest kluczową osoba odpowiedzialną za stworzenie planu pracy socjalno-terapeutycznej. Ma za zadanie zarządzanie wszystkimi dostępnymi informacjami oraz ich organizowanie w ten sposób, aby były dokładne i dostępne dla wszystkich zaangażowanych stron. Po ukończeniu procesu tworzenia planu pracy socjalno-terapeutycznej, menedżer powinien delegować odpowiedzialność za poszczególne zdania do kompetentnych specjalistów, a sam zająć się koordynowaniem długoterminowych działań. Do jego zadań należy także, inicjowanie okresowych spotkań (chyba, że podjęto inne ustalenia).
Należy zdać sobie sprawę z faktu, iż proces oceny sytuacji nie ma charakteru linearnego, a w związku z czym, funkcja menedżera może zostać powołana na dowolnym etapie opieki socjalno-terapeutycznej. Wstępna analiza wykaże stopień złożoności danego przypadku, a co za tym idzie pozwoli na określenie potrzeby (lub jej braku) powołania menedżera. Analiza szczegółowa może zidentyfikować inne potrzeby oraz ich zakres, które doprowadzą do oceny specjalistycznej, znanej również jako analiza dogłębna.
Pytanie o potrzebę powołania menedżera pojawi się wyłącznie w przypadku zaangażowania w terapię większej liczby specjalistów i może być zadane przed lub po analizie szczegółowej.
Ocena specjalistyczna może wykazać istnienie szeregu obszarów potencjalnych trudności, z których każdy może wymagać indywidualnej analizy. W takim przypadku mamy do czynienia z szeroką analizą.
SZEROKA ANLIZA
Szeroka analiza obejmuje szczegółową ocenę wszystkich obszarów. Potrzeba jej zastosowania może się pojawić już podczas przeprowadzania analizy wstępnej, w czasie której stwierdzimy konieczność zaangażowania ze strony interdyscyplinarnego zespołu specjalistów wywodzących się z różnorodnych instytucji. Musi być prowadzona przy intensywnej współpracy i zaangażowaniu wszystkich stron.
Efektywna koordynacja terapii zakłada:
- skupienie się na potrzebach klienta
- zaangażowanie interdyscyplinarnego zespołu
- wzajemne zaufanie wszystkich stron
- pełne zrozumienie działań innych
- jasność odnośnie pełnionych funkcji i związanej z nimi odpowiedzialności
- zrozumienie procesu podejmowania decyzji, w tym koordynowania terapii.
Podstawowym składnikiem efektywnej współpracy są wspólne wartości i cel.
Podjęcie się roli menedżera oznacza zrozumienie istoty współpracy. Musimy wiedzieć jakie czynniki wpływają na zwiększenie jej efektywności, a jakie stwarzają bariery. Właściwe zrozumienie własnych wartości, przekonań i celów musi nastąpić przed podjęciem próby zrozumienia wartości i celów innych osób i organizacji.
Etapy rozwoju:
- zdobycie wiedzy na temat instytucji partnerskich
- poprawa komunikacji
- stworzenie systemu współpracy
- używanie wspólnych narzędzi współpracy
- stworzenie wspólnej kultury organizacji opieki.
Wspólna praca nad stworzeniem standardów współpracy pomiędzy instytucjami jest cechą charakterystyczną dzisiejszych czasów, w których mamy do czynienia z gwałtownym rozwojem systemów komunikacji zgodnych ze statutowymi wymaganiami organizacji oraz rozporządzeniem dotyczącym ochrony danych. Przepływ informacji jest ułatwiony dzięki najnowszym rozwiązaniom technologicznym.
Uczestnictwo w programach pilotażowych wzmacnia już istniejące obszary współpracy. Narzędzia komunikacji są standaryzowane tak, aby umożliwić specjalistom dzielenie się informacjami oraz budowanie zaufania do analiz i ocen przeprowadzanych przez innych. Wspólne warsztaty pozwalają na zrozumienie różnic istniejących pomiędzy specjalistami i organizacjami oraz na postrzeganie ich jako naszych silnych stron umożliwiających osiągnięcie wspólnego celu, jakim jest pomoc potrzebującym.
Stopnie współpracy Każdy z poniższych przykładów charakteryzuje różne stopnie partnerstwa.
- Separacja- organizacje i specjaliści pracują oddzielnie- zupełny brak współpracy.
- Łączność- budowanie nieformalnej komunikacji- początek rozwoju współpracy.
- Delegowanie jednostek- formowanie bliższych więzi- zaangażowanie w partnerskie przedsięwzięcia. Uświadomienie, że współpraca jest niezbędna do właściwej koordynacji całości działań, np. pracownicy socjalni w szpitalach.
- Ścisła współpraca- działania poszczególnych specjalistów lub instytucji wzajemnie się przenikają, nachodzą na siebie.
- Integracja- różne organizacje zaczynają pracować jako jedna lub tworzą system umożliwiający zintegrowane działania.
Rola menedżera ds. przypadku jest kluczowa we wszystkich wspólnych przedsięwzięciach i jako taka, potrzebuje dużej dozy elastyczności i zerwania z tradycyjnymi rolami przypisywanymi danym dyscyplinom. Zmiany będą potrzebne zarówno na poziomie jednostki, jak i na poziomie organizacji, kiedy to będziemy negocjować warunki współpracy, w czasie której kluczem do sukcesu jest efektywność przepływu informacji.